Le Courrier de Russie

Vaccin contre la crise

Moscou. Arbat. Crédit : www.turizminfo.ru

Dans le contexte de crise économique qui s’amplifie actuellement, les méthodes de gestion financière anti-crise, comme il y a six ou sept ans, sont de nouveau très recherchées. Le Courrier de Russie a soutiré à un certain nombre d’experts leurs secrets pour maintenir la stabilité financière d’une entreprise.

Taux de change le 5 mars 2015. Crédit : forexpf

L’optimisation avant tout

Aujourd’hui, de nombreux acteurs du marché gèlent leurs projets, coupent les budgets et optimisent leur composante en devises, réduisent leur dépendance aux crédits et dégagent des sphères d’activité prioritaires. Toutes ces mesures ne sont pas également efficaces, et leur adoption ou non est décidée au cas par cas. Par ailleurs, les seules entreprises qui gardent confiance en elles aujourd’hui sont celles dont la direction a pensé à l’accroissement de la stabilité financière bien avant la crise.

Ekaterina Miltchenko, vice-présidente financière de Schneider Electric Russie et CEI, confie avoir lancé un programme de ce type il y a déjà trois ans, ce qui a permis à l’entreprise de faire face à la crise armée de pied en cap. « Nous améliorons l’emplacement des départements commerciaux dans les régions en optimisant leur accès aux clients et nous avons regroupé un certain nombre de bureaux dans un centre unique en redistribuant le nombre de mètres carrés par collaborateur », explique Mme Miltchenko.

Le moyen classique d’économiser en temps de crise est l’optimisation des processus IT, par exemple, l’introduction dans tous les départements d’un système PGI unifié, permettant de gérer les ressources de l’organisation. L’utilisation de la vidéo-conférence, notamment, permet une communication à distance efficace avec les filiales dans les différentes régions et une réduction significative du budget des missions.

Pour une majorité d’entreprises, l’optimisation en temps de crise, c’est avant tout la réduction des dépenses constantes, tels les frais de location et les dépenses de personnel. Mme Miltchenko précise que Schneider Electric a travaillé, au cours des derniers mois, à l’optimisation des charges liées à ses loyers en menant des négociations sur la fixation d’un cours de change des devises avec les bailleurs. Quant aux dépenses pour le personnel, leur réduction est, hélas, essentielle à la survie de nombreuses entreprises en temps de crise.

Pourtant, tous les directeurs ne s’empressent pas de réduire leur personnel. « Économiser sur les effectifs, c’est un moyen extrême », considère la directrice RH de la filiale russe du groupe Yves Rocher, Lioubov Possikera. À l’en croire, les entreprises solides s’efforcent à tout prix de conserver leur capital humain. Ainsi, quand il faut choisir entre les dépenses de formation et la réduction des effectifs, il vaut parfois mieux sacrifier la formation. « Et si on est tout de même contraint d’économiser sur les gens, il faut le faire dans cet ordre : d’abord cesser de recruter de nouveaux collaborateurs, puis renoncer à remplacer ceux qui s’en vont, et, seulement en dernier recours, réduire les effectifs actifs », conseille Mme Possikera.

Siège de la Russie à l’OMC

Gestion artisanale

Malgré toutes les difficultés, la crise actuelle n’a pas encore entraîné de réduction des transactions commerciales dans la majorité des segments du marché. Aux dires d’Asil Al-Dakher, directrice du marketing et du développement de la filiale russe du cabinet d’évaluation Swiss Appraisal, la demande de consulting en matière de coûts est restée stable en Russie.

L’exigence des clients est grande en termes de recherche de financement, d’assurance, de réorganisation dans le cadre de procédures corporatives et judiciaires, et de rectification des comptes annuels. « La seule chose à laquelle on peut s’attendre, c’est une baisse de la demande en évaluation des entreprises et de leurs actifs en vue d’obtenir un crédit immobilier, du fait de la hausse du taux directeur par la Banque centrale », concède Mme Al-Dakher.

S’il n’y a pas de recette universelle de survie en temps de crise, une des méthodes efficaces d’optimisation est tout de même la redistribution des ressources financières au sein même de l’entreprise. Il peut s’agir d’un versement de dividendes de la part des filiales à la société-mère, d’un transfert gracieux de propriété entre des structures affiliées, ou de prix de transfert – c’est-à-dire la vente de produits et services entre des sociétés interdépendantes à des prix différents de ceux du marché.

Dans ce dernier cas, il est vrai, on ne pourra se soustraire à l’attention soutenue des organes fiscaux. Cette méthode est particulièrement d’actualité pour les gros holdings, en ce qu’elle permet d’éviter le recours à des financements par emprunts. De nombreuses entreprises choisissent également de transformer leurs ressources financières comme stratégie à court terme (entre un trimestre et une année). « Le ratio actifs circulants sur fonds propres détermine la part du capital propre total de l’entreprise investi en actifs circulants et définit la relation entre les actifs circulants et le capital. Ce ratio doit osciller entre 0,3 et 0,5 », précise Asil Al-Dakher.

Même pour les entreprises financièrement stables, il est difficile de gérer les créances clients : les compagnies d’assurances assument de moins en moins les risques qui y sont liés. « Le premier des principes, ici, c’est d’être proche du client, estime Ekaterina Miltchenko. Nous contrôlons les situations difficiles au moins deux fois par semaine : nous accordons des délais aux clients pour qui les taux d’intérêt sont particulièrement accablants, et nous nous efforçons de réduire la composante en devises des créances. »

Il faut noter, par ailleurs, que certaines entreprises voient la crise actuelle, en premier lieu, comme une possibilité de développement. « Dans la concurrence avec l’import, nous nous sommes retrouvés dans une situation avantageuse : le prix de la production a augmenté alors que le prix de revient avait chuté du fait de l’effondrement du cours du rouble », confie Gleb Tikhomirov, directeur financier du groupe Sucden en Russie. Le géant mondial de la production de sucre a non seulement pu maintenir ses volumes d’investissements, mais prévoit encore l’achat de nouveaux actifs qui lui permettront de fabriquer des produits de substitution aux importations ou destinés à l’export. En un mot, il y a autant de points de vue sur la crise que d’entreprises.