Alekseï Krylov : « On ne naît pas leader »

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Alekseï Krylov, 49 ans, Moscovite et traducteur de formation, dirige trois sociétés en même temps, dont le groupe Leadership Management Russia, qui propose des services de business-consulting et de coaching professionnel. Le Courrier de Russie a tenté de comprendre comment l’entrepreneur parvient à combiner passion pour les langues étrangères et pratiques managériales.

Alekseï Krylov
Alekseï Krylov

LCDR : Comment êtes-vous devenu entrepreneur ?

Alekseï Krylov : En 1989, j’ai terminé l’Institut militaire des langues étrangères et je suis allé en Extrême-Orient, travailler comme traducteur du chinois. J’ai été aussi bien en Angola qu’en Afghanistan, mais avec l’effondrement de l’URSS, on n’avait plus besoin de mon travail. À cette époque, j’ai eu un enfant, je devais nourrir ma famille, et donc, en 1991, j’ai démissionné de l’armée et je suis revenu à Moscou. J’ai trouvé un emploi qui me convenait dans la première firme touristique privée, la Rose des vents, qui organisait des voyages en Chine. Deux ans plus tard, j’étais un des meilleurs employés, mais rapidement, je me suis découvert un intérêt pour l’entrepreneuriat, et j’ai créé ma propre affaire touristique.

LCDR : Comment c’était, de se sentir un « pionnier » du marché ?

A.K. : Au début des années 1990, on pouvait faire n’importe quoi et devenir riche. Beaucoup de ceux avec qui je me suis alors lancé dans le business sont devenus aujourd’hui des gens très aisés. Mais en regardant en arrière, je suis de plus en plus persuadé qu’on ne naît pas leader ni entrepreneur ! Il y a encore quelques années, j’avais le sentiment d’avoir tout obtenu et de tout comprendre. Mais en Russie, tout change si vite !

LCDR : Comment est née la société Leadership Management Russia, et quelle est son activité ?

A.K. : Nous aidons les organisations et les gens à remporter des succès. C’est-à-dire que nous aidons les sociétés à atteindre les objectifs business qu’elles se sont fixés.

En 1994, quand j’ai ouvert l’agence de tourisme UTS Travel, elle employait quatre personnes, dont moi. À l’époque, les termes même de « business » et de « management » étaient une curiosité – j’ai en partie appliqué la méthode « des essais et des erreurs », puis j’ai compris que je devais reprendre des études. J’ai suivi un programme présidentiel de formation des cadres, étudié à l’Académie de commerce extérieur, fait des stages aux États-Unis. De nouvelles questions se sont ouvertes pour moi, liées à la structure, à l’organisation, au management, j’ai ressenti la nécessité de continuer de me développer. Mais je ne voulais pas étudier en Russie, parce que les programmes MBA nationaux ne me convenaient pas en termes de contenu – et en même temps, je ne pouvais simplement pas me permettre de partir à l’étranger un an ou deux en laissant tomber mon affaire. C’est comme ça que j’ai découvert la société américaine Leadership Management International (LMI), je voulais étudier à distance, mais je n’ai pas été pris : il fallait assister en personne aux séminaires.

Quelques mois plus tard, j’ai reçu une lettre du vice-président de la société, qui me proposait d’ouvrir une filiale en Russie. Je me suis dit que là, j’étais certain de suivre leur programme de formation – et j’ai dit oui. Et c’est comme ça qu’en 2006, j’ai signé un contrat de franchise avec LMI pour le territoire de la Fédération russe, selon lequel je dispose des droits exclusifs sur la mise en place du programme LMI.

LCDR : Qui sont vos clients ?

A.K. : Les gens qui s’adressent à nous sont principalement des directeurs d’entreprise de dimension moyenne, qui n’ont habituellement pas de directeurs du développement et de la formation, mais avec un top-management qui souhaite se développer. Aujourd’hui, nous formons chaque année entre 400 et 600 cadres moyens et supérieurs d’entreprises du secteur bancaire, de la production, du commerce, de la vente et d’autres sphères.

LCDR : En quoi consiste, au fond, la formation des cadres aux pratiques managériales ?

A.K. : Tout dirigeant est forcément confronté à des difficultés : il y a toujours plus de travail, de tâches et de possibilités que de temps disponible. Et seul un petit nombre de gens savent se concentrer précisément et suivre la voie qu’ils se fixent. Les autres peuvent se faire aider par des coachs – c’est-à-dire des gens qui maîtrisent les techniques de motivation permettant d’analyser les objectifs et les moyens de les atteindre.

LCDR : Qu’est-ce qui distingue le programme LMI des autres trainings et séminaires du même type ?

A.K. : Tout le monde lit des livres sur comment parvenir au succès, mais peu deviennent effectivement, ensuite, de bons dirigeants. Chez nous, il s’agit moins de transmettre des savoirs que d’apprendre à les mettre en pratique. Je considère qu’on peut venir en aide à n’importe qui – il faut apprendre à la personne à changer ses habitudes. Nos programmes aident les gens à changer leur comportement en faisant évoluer leurs points de vue et leurs approches. En premier lieu, nous nous efforçons d’inculquer aux cadres la pratique du raisonnement positif, qui se reflète dans le rapport aux employés et aux collègues. Les gens qui sourient tout le temps, ça n’existe pas ! Le raisonnement positif, c’est une habitude qui se forme et se transmet à tous ceux avec qui vous êtes en relation, et n’importe quel problème devient plus facile à résoudre. Un autre élément important est le rapport au temps et à son emploi.

LCDR : Comment s’organise le processus de formation ?

A.K. : Nous avons des programmes individuels et de groupes, qui s’étendent sur deux à neuf mois. C’est une méthode interactive, très précisément élaborée ; avec des séminaires réguliers. Les cours sont systématisés au maximum, avec une grande attention portée au travail sur les questionnaires d’auto-évaluation.

L’élément-clé des cours, c’est l’établissement d’objectifs – c’est-à-dire le fait de se fixer des buts et de les réaliser. Même parmi les dirigeants, beaucoup de gens ne maîtrisent pas cet instrument dans la pratique ! D’autant que nous ne touchons pas simplement à la sphère du business, mais aussi aux objectifs personnels : personne ne pourra être efficace au travail si quelque chose bloque à la maison. L’important, c’est que les buts doivent être mesurés – alors, vous aurez des résultats. Et si rien ne marche, il faut parfois tout simplement s’arrêter et se dire qu’il est temps de changer ses objectifs.

LCDR : Comment contrôlez-vous les résultats ?

A.K. : Le résultat est toujours mesurable, mais il est bien sûr plus évident au niveau émotionnel. C’est particulièrement agréable de recevoir les remerciements des épouses de cadres qui n’avaient pas pu, pendant dix ans, ranger le balcon ou se mettre au sport !

En termes économiques, les dépenses pour la formation du personnel peuvent être considérées comme des placements, avec un coefficient de retour sur investissement de 10 pour 1. C’est-à-dire que pour un programme de formation continue en gestion coûtant 85 000 roubles, nous estimons le retour sur investissement au niveau de 850 000 roubles. Et nous remboursons le coût du programme si le résultat n’est pas atteint, à condition que le participant ait exécuté toutes les tâches confiées.

LCDR : Comment la demande en business-consulting a-t-elle évolué au cours de ces dernières années ?

A.K. : Il y a encore 12 ans, les clients potentiels ne comprenaient tout simplement pas la nature des services que je propose. Je me souviens notamment de ce directeur qui avait déclaré qu’il préférait renvoyer tous ses cadres supérieurs plutôt que de dépenser de l’argent pour eux. Ce qui fait que mes premiers clients étaient des entrepreneurs de ma connaissance, venant de différentes branches, à qui j’ai proposé de tester gratuitement la méthode LMI. J’applique les savoir-faire que donne LMI, en premier lieu, sur mes propres employés : tous les cadres supérieurs d’UTS Group suivent ce programme.

La majorité des dirigeants d’entreprise continuent de fonctionner selon la méthode des essais et des erreurs – et ce particulièrement dans le rapport au personnel. Mais quand, disons, vous achetez une voiture, il ne vous vient pas à l’idée de ne pas faire appel à des techniciens spécialisés pour l’entretenir. C’est exactement la même chose dans le business – si dans le passé, les actifs principaux étaient l’immobilier ou les machines, aujourd’hui, c’est le personnel qui est passé au premier plan. Et les entreprises considèrent de plus en plus leur personnel comme des actifs à part entière, dans lesquels il est tout aussi nécessaire d’investir.

LCDR : Selon vous, quelles qualités doit posséder l’employeur idéal ?

A.K. : Le principal, c’est un regard positif sur les choses, il faut inspirer ses collaborateurs. Un leader, c’est moins un entrepreneur que quelqu’un qui prend sur lui la responsabilité de la tâche à accomplir. Il y a des gens qui ont reçu de Dieu un talent, mais ne le développent pas – et ces gens n’obtiennent rien de grand. Personnellement, j’ai trois principes de base : formuler des objectifs concrets pour moi et mes collaborateurs, penser de façon positive et soutenir la motivation. Et alors, vous tirez du plaisir de ce que vous faites.

LMI

Leadership Management Russia

Moscou, 3-ï Syromiatnitcheskiï pereoulok 3/9 str.6

Tél.: +7(495) 725-77-75, e-mail: lmi1@lmi.ru

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